بازاریابی اعتیاد

این هم یک روش است ! 

امروز بعد از 1 ساعت سخنرانی کردن برای یکی از مشتریان بالقوه ، در حالی با او خداحافظی کردم که تا پشت در اتاق جلسات با وی هم قدم شدم و وعده گرفتم که از شنبه (بعد از تعطیلات) تیم پروژه در محل شرکت آنها مستقر شده و فاز اول یک پروژه را شروع کنیم. اما ساعت 9 شب با من تماس گرفته شد و از قول آن مدیر گفته شد که از فردا شروع کنید و تا 15 روز دیگر می خواهم نتیجه را ببینم ! 

موفقیت امروز من در فروش این محصول مرهون بازاریابی اعتیادی بود . شنیده ام که خرده فروشان مواد مخدر، روزهای اول برای گرفتار کردن مشتریان، مقداری مواد به رایگان و یا حتی با تشویق و همراهی ! به خورد آنها می دهند. وقتی اعتیاد به وجود آمد ، دیگر گوشه ای می نشینند و پول پارو می کنند. گذشته از اینکه این کار غیر اخلاقی به حیثیت بازاریابی لطمه می زند و قطعاً استفاده از کم خردی مردم، کار درستی نیست، آن هم برای فروش مواد مخدر!، اما این روش ، در موارد اخلاقی می تواند جالب باشد:

- من را تصور کنید که به مدت یکسال در ارتباط با این سازمان برای آنها از مزایان Sharepoint و اتوماسیون اداری سخن گفته ام و به شدت با مخالفت مدیران مواجه گشته ام. 

- در برخی موارد هم که موفق می شدم آنها را قانع کنم، تازه یادشان می آمد که باید برای اتوماسیون کردن سازمان به آن عظمت، RFP نوشته شود و مناقصه برگزار شود و ... و نهایتاً منصرف می شدند. 

ماکروسافت کار جالبی انجام داد، اول سراغ زیرساختهای (Platforms) مصرفی رفت . یعنی با تولید سیستم عامل، باعث شد دیگر شرکتها مجبور شوند در بستر و زیرساخت آنها گام بردارند و این یعنی در زمین میکروسافت بازی کنند. به واسطه این قدرت بلامنازع نرم افزارهای متعدد دیگری تولید کرد که با ساختار داخلی سیستم عامل خودش بهتر همخوانی داشته باشد و در نتیجه مشتریان بیشتر آنها را می پسندیدند. 

بازاریابی اعتیادی استفاده از سبک و فروش بسترهایی به مشتری که باعث اعتیاد او شود. مجبور باشد محصولات بیشتری بخرد و تا مدتها با رضایت و اشتیاق پول بپردازد. البته این نوع از بازاریابی نباید با کلاهبرداری یا سرکیسه کردن مشتری اشتباه گرفته شود.

در بازاریابی اعتیادی به ازای محصولات جدیدی که به مشتری فروخته می شود، خدمات جدید و مفید و کامل و سالم با پشتیبانی مناسبی ارائه می شود و مشتری از سر بیچارگی به خرید روی نیاورده است . بلکه در اثر خدمت مناسب قبلی و اشتیاق برای به کارگیری تکنولوژی و خدمت جدیدتر و بهتر به خرید محصول جدید روی  آورده است. 

زیر ساخت Sharepoint می تواند مثال ساده ای از این دست باشد . اما شکل فروش مهم است ! 

ما می توانیم یک پروژه کامل و جامع تعریف کنیم که بیش از 100 میلیون تومان می ارزد و تلاش می کنیم کل لقمه را یکتنه و یک شبه در دهانمان جای دهیم تا مبادا دیگران بخشی از آن را تصاحب کنند. اما سبک دومی هم وجود دارد که می گوید یک قرارداد 3 میلیونی ببند و سیستم دبیرخانه را برایشان بالا بیاور (یک اصطلاح کامپیوتری به معنی بساز) و بعد از 2 ماه که مدیران آن سازمان به قدرت و سرعت و توانایی این اتوماسیون پی بردند، یک سرویس 4 میلیونی دیگر ارائه بده که ظرف مدت 3 هفته به بهره برداری برسد. سپس یک سرویس 10 تومانی و همینطور تا ابدالآباد! آنقدر خدمت بده و پول بگیر که مشتری اعلام کند، دیگر بس است ! 

به راستی چه پروژه هایی را دوست داریم از اول همه کار را بگیریم ؟ پروژه هایی که می ترسیم در اثر بد پروژه یا عدم کارآیی یا عدم بهره برداری مناسب در زمان مناسب منجر به نارضایتی کارفرما شده و از ادامه پروژه منصرف شود ؟!؟! 

پس این شیوه نیاز به زیر ساخت قوی داخلی هم در بعد مشتری مداری و ارتباطات و سعه صدر و صبر و حوصله دارد و هم در بعد فنی و کیفیت ارائه خدمات . 

بالاخره ایده محوری را یافتیم

امروز جلسه هیئت مدیره خیلی مفید بود. بعد از 5 سال کار مداوم، بالاخره فهمیدیم چه کاره ایم! طی این 5 سال استاد ما در مرکز رشد خیلی فشار می آورد که اگر ایده محوری مشخصی نداشته باشید حتماً زمین می خورید . هر چه می گفتیم : ما که بازار را نمی شناسیم که بخواهیم ایده محوری داشته باشیم، قبول نداشتند. البته مرکز رشد بی تقصیر است، وقتی بخش دولتی بخواهد، متولی راه اندازی کسب و کار در بخش خصوصی باشد، طبیعی است که چم و خم کار را نمی داند.

به همین دلیل طی 5 سال از هر دری فعالیت می کردیم. اشکالات زیر به ما وارد بود :

1- همه کاره و هیچ کاره بودیم. از بیرون مشخص نبود که بالاخره کار شبکه می کنیم، یا سایت می سازیم، یا چند رسانه ای یا اتوماسیون یا ... !

2- در نتیجه هیچ تخصص مشخصی را عمق نبخشیدیم و بسیاری از دانش هایمان از بین رفت یا بی فایده و بدون استفاده ماند 

3- هر کدام از محصولات تولیدی مان فقط یکبار فروش رفت زیرا تمرکز نداشتیم . و چه پتانسیلهایی داریم که هر کدامشان می تواند یک شرکت با چند پرسنل را اداره کند (از محل فروش مجدد) و چه ارزش افزوده هایی داشته باشد اما به خاطر عدم تمرکز کنار انباری خاک می خورند . 

4 - مشتری ها ما را جدی نمی گیرند چون می بینند همه کاره و هیچ کاره ایم 

5- در هیچ بازاری نتوانستیم برند ایجاد کنیم و همیشه دست چندم بودیم

و ... 

چرا نمی توانستیم و نباید ایده محوری می داشتیم ؟

1- ما خلاق بودیم ، خیلی خلاق  و فقط یک ایده نداشتیم، خیلی ایده داشتیم. معلوم نبود که اولین ایده بهترین باشد . ممکن بود ایده دوم ما را بیل گیتس کند در حالی که ایده اول ما را از یک شرکت محلی بالاتر نبرد 

2- ما هیچ تجربه بازاری و فروش نداشتیم . از کجا می دانستیم که کدام محصول را چگونه و تا چه سقفی می توان فروخت . پولی هم نداشتیم که مشاور حرفه ای بگیریم . به همین دلیل هم بود که 10 یا 15 محصول اولمان که زمان زیادی صرف کردیم تا تولید شود، در فروش به شدت شکست خورد و پولش را از جیبمان خرج کردیم. از آن به بعد هم در شرکت قانون گذاشتیم دیگر پروژه ای که قرار باشد از جیبمان خرج کنیم فعلاً در شرکت تعطیل . فقط سفارش خواهیم گرفت !

3- بازار انفورماتیک و فروش محصول در ایران بسیار خراب و سخت است . اصولاً انفورماتیک در دنیا یک صنعت بسیار دشوار، رقابتی، دانش مدار است که مغز می خواهد تا موفق شوی . ولی اگر موفق شوی، دیگر شده ای! و در ایران به دلیل مسائل کپی رایت و مسائل فرهنگی ، مشکلات دو چندان است . نتیجه آنکه سرمایه گذاری بالایی می خواهد، قدرت تبلیغات و فروش در چند ماه اول (قبل از ورود قفل شکسته ها به بازار) بالاتری می خواهد و نهایتاً اگر نتوانی در چند ماه کل هزینه هایت را بپوشانی، کلاهت پس معرکه است 

4- ما تجربه فنی مناسب نداشتیم . اوایل فکر می کردیم هر تکنولوژی که می آید باید با آن محصول تولید کنیم. بعد فکر می کردیم هر استانداردی که در دنیا هست و یا نیست (و باید خودمان تولیدش کنیم) را باید به کار بگیریم که کیفیت بسیار بالایی داشته باشیم. مدتی هم فکر می کردیم مشتری مداری را باید رها کرده و به مشتری نوازی رو بیاوریم . و البته تجربیات دیگری هم از این دست! که هر کدام به تنهایی ما را بدهکار تر و ورشکسته تر می کردند ! حالا ماییم و کوله باری از بدهی هایی که در اثر این سیاستهای به ظاهر عالی ایجاد شده اند! اما حالا فهمیده ایم که باید : متناسب و عملگرا باشیم. از هر چیز به میزان لازم . دیگر می گوییم به میزانی که طرح تجاری یا رقم قرارداد اجازه می دهد کیفیت خواهیم داشت، به همان میزان مشتری مداری می کنیم ، به همان میزان از استانداردها استفاده کرده و به همان میزان از تکنولوژی روز بهره می گیریم. در غیر این صورت باید بازاری با مساله برخورد کرد. البته این به معنی نگاه کردن به نوک دماغمان نیست . این مساله می گوید : باید بین واقعیت و آرمان تناسب برقرار کرد. چرا که اگر حال را از دست بدهیم، آینده ای هم نخواهیم داشت و این کلیدی ترین نکته ایست که خیلی از بنگاه های کوچک را ورشکسته کرده و می کند . 

خلاصه اینکه امروز ایده محوری خودمان را تصویب کردیم . دیگر در سندهای رسمی و تبلیغاتمان می دانیم چه کاره ایم. این را هم از پتانسیلهای موجود ، محصولات قبلی تولید شده و ارزش فروش آنها، تجربیات بازاری و فروش، تجربیات شرکت در نمایشگاه ها و تبلیغات و نظرات مشتریان و ... به دست آورده است. (البته لطف خداوند گفتن ندارد و در همه هستی مستتر است)

حالا فهمیده ایم که ایده محوری لزوماً تولید یک محصول یا وب سایت یا امثال آن نیست . می تواند یک چارچوب (Framework) باشد. مثلاً بگوییم ما چارچوب مشتری مداری ارائه می دهیم . می تواند شامل یک نموداری باشد که 6 جزء دارد و هر جزء آن یک محصول یا خدمت باشد . حتی فروش برخی سرویس ها از محصولات نیز می تواند جزو سبد خدماتی ما باشد . مثلاً در سازمانی که برایشان اتوماسیون نصب می کنیم ممکن است اسناد متعددی داشته باشند که نیاز به اسکن و فیش برداری و ورود اطلاعات باشد . هرچند یک نوع خدمات اپراتوری محسوب می شود اما برای احترام به مشتری و ایجاد سبد خدماتی در چارچوب تعریف شده می گنجد و می تواند درآمدزایی مستقل هم داشته باشد. هر چند از کلاس و تعهد ما خارج به نظر می رسد . 

نتیجه : چارچوب به جای محصول، یعنی عرضه یک سبد خدماتی و محصولی به مشتریان در یک قالب تعریف شده ای که مشتریان با مشاهده آنها ، احساس ارتباط و هم معنایی داشته باشند و شرکت را همه کاره و هیچ کاره نپندارند. این مساله ضمن قابلیت توسعه فنی و بازاری فراوان در یک محصول از چارچوب به صورت مستقل، می تواند باعث ایجاد بازارهای جدید در آینده هم بشود و باب توسعه را نمی بندد. برخی شرکتها را می بینیم که اول یک محصول ویژه را می فروشند و حتی نام شرکت تجاری خود را با آن توسعه می دهند مانند تک ماکارون ، اما بعد به فروش انواع دیگر محصول هم روی می آورند . و این خیلی خوب نیست هرچند عملگرایانه به نظر می رسد . نشان می دهد که طرح درازمدتی برای کار نداشته اند و بعد بر اساس بازار، نظر و آرمان های خود را تغییر داده اند . در حالیکه می توان چارچوبی تعریف کرد که قابلیت توسعه داشته باشد. 

مدیریت نفوذ در کارفرمایان

این روزها در مراحل پایانی و بهره برداری از یک پروژه بزرگ هستم که مدیریت آن پروژه با خودم بوده است . مدام جلسه داریم و در هر جلسه نمایندگان مختلفی از بخشهای مختلف کارفرما دور هم جمع می شوند و با هم دعوا می کنند . هیچ کس حاضر نیست مسوولیت تحویل گرفتن و نهائی کردن کار را به گردن بگیرد. همان مثال قایقی است که همه بوق می زنند و یکی کار می کند. 

نکته جالب اینکه دو استراتژی از اول این پروژه مطرح بود که من سبک دوم را بر خلاف نظر دیگر دوستان انتخاب کردم :

روش اول : مثل یک پیمانکار با کلاس برخورد کن، هر جا از کارفرما ناراضی بودی داد بزن، تا پول ندادند کار را زمین بگذار و ادامه نده تا پول بگیری 

روش دوم : با همه آنقدر خوش اخلاقی و سعه صدر به خرج بده و اشتباهاتشان را به رخشان نکش که همه بنده اخلاق و رفتارت بشوند و به تو حق بدهند (مدیریت نفوذ در کارفرما)

هر کدام خوبی ها و بدی هایی دارند. البته هنوز از مدیریت نفوذ در کارفرما جواب قطعی و نهایی نگرفته ام اما به نظرم جواب می دهد. در جلساتی مثل امروز همه نمایندگان از صبر و حوصله ما تعریف می کردند و توپی که در زمینشان انداخته بودم، خجالت می کشیدند به زمین ما برگردانند ، نتیجه آنکه بین خودشان پاسکاری می کردند و دعوا! 

نتیجه : با مدیریت نفوذ در بخشهای مختلف ذینفع در پروژه نزد کارفرما (خصوصاً دولتی و  در سازمان های بزرگ ) باید تک تک آنها را بنده اخلاق و سعه صدر خود کرد. اولش خیلی سخت است و باید تحمل بالایی داشت اما در انتها همه با آدم دوست می شوند، همه مدیر را موفق می دانند و خودشان احساس گناه می کنند، قرار داد را تمدید ریالی و زمانی کرده و تبریک می گویند، کلی امتیاز دیگر می دهند ، دست آخر هم شاید قرارداد دیگری به جبران خسارات پیش آمده و البته کیفیت خوب مشتری مداری پیشکش می کنند. (البته این آخری هنوز پیشامد نکرده)

برای مدیریت نفوذ :

1- صبر و حوصله فراوان و عدم دهن به دهن گذاشتن با کارفرما 

2- جایگاه بخشیدن به قسمتهای مختلف کارفرما و بخشهای ذی نفوذ آنها در پروژه به صورت چهره به چهره و ایجاد ارتباط دوستی

3- خود را به خنگی زدن در برخی موارد نسبت به خواسته های اداری خارج از تعهدات پروژه (از رشوه و مسائل مالی گرفته تا خودبرتر خواهی و تقاضای زیرآب زنی دیگر بخشها)

4- برخورد با احترام و اخلاق بسیار مناسب با نمایندگان کارفرما 

5- عدم عصبانیت طی پروژه 

6- چاشنی خنده در بیشتر مواقع 

7- البته در برخی مواقع سواد بالای فنی، کمی جدیت و گفتگوی فنی با نمایندگان در مواقع لزوم برای ایجاد جدیت در پروژه لازم می  باشد . 

وقت بلند پروازی هنگام بی پولی است

این روزها پول نداریم . هزار تومان هم امروز ته جیبم نبود. شرکایم بدتر از من . شاید بدترین روزگار مالی و نقدی کل زندگی ام را تجربه می کنم.  هم من هم بچه ها . شرکت هم که بدتر از همه ما ! همه مان به علاوه شرکت تا خرخره در قرض و تعهد هستیم .

این روزها ، روزگار ریسک است ! روزگار بلند پروازی . وقتی چیزی برای از دست دادن نداری، جرات می کنی که مسیر را عوض کنی، خلاقیت به خرج بدهی و راه های جدید را خلق کنی و آن ها را بیازمایی . بر عکس تصور اکثر افراد که فکر می کنند وقتی به ثبات رسیدند می توانند تحول ایجاد کنند !

این روزها سر نوشت ساز ترین و شیرین ترین روزهای کاری و مدیریتی من است. روزهایی که برای آینده های دور و نزدیک، برنامه های بلندپروازانه جدید می ریزم . البته با یک تجربه غنی از این 4 - 5 سال . تجربه هایی که باعث می شوند بلندپروازی هایم را با گام های عملیاتی بردارم . اما در عین حال بدون ریسک نمی شود زندگی کرد. اصولاً مدیری که ریسک نمی کند، یک کارمند ساده است !